库存优化是个能力问题

摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，刘宝红、赵玲著。

对于企业来说，库存优化不能只奔结果而去。我们知道，结果取决于能力：能力不改变，结果即使改变，也没法持久；要持久地改变结果，就得改变能力。而能力呢，则是组织、系统和流程的有机结合。

就系统而言，企业起步的时候信息系统一般滞后，其短板由组织来弥补，比如分散化经营，决策权下放到基层。到后来，上了信息系统，特别是专业的系统，比如计划系统，短板就由系统变为组织：原来分散在基层做决策的人员大多是兼职，专业能力不够，没有能力用专业的系统。这就如原始人只会用石斧，你现在给他一把来复枪，他自然是用不了。

就库存计划来说，我们实施计划软件，目的是给计划人员更好的工具，以弥补组织能力的短板；现在他们根本没有能力或意愿用你的工具，如果你不想继续原来的粗放做法，就得考虑组织上专业化，让专业人做专业事。也就是说，把库存计划集中到少数有能力的计划员手里：这些人能力更好，更容易弄清楚来复枪怎么用，更好地对接系统和组织。

那剩下的人怎么办？让他们继续工作在经验层面，不是做计划决策，而是跟销售、客户紧密对接，管理变化，及时沟通给专业的计划人员。也就是说，他们的重点在流程：建立、强化与需求端的对接流程，管理好需求，管理好客户，管理好那些变化的东西，以弥补系统的不足。要知道，对库存计划来说，核心是数据和算法，不是人和流程——人和流程是对核心数据体系的补充，而数据和算法主要包含在计划软件系统里。

要优化库存，一定要改变能力。能力不改变，结果不会持久。比如有个制造商，库存高企，负责库存的供应链总监一直想法优化库存，把那些多余库存分析来分析去，还是不得要领；这次处理完，过了不久又积累了一大堆。库存总是处于不优化状态：需要的没有，不需要的一大堆。这里的问题呢，还是一样：你不能期望改变结果来改变结果；你得改变能力以改变结果。对这个制造商来说，这里的能力主要是流程和组织。

就流程而言，两个流程直接导致该公司的大量库存问题：一个是设计变更流程——研发与供应链对接不畅，导入新料号时没有尽可能消耗掉老的库存；另一个是销售和运营协调流程——在需求预测上，销售和运营没法有效对接，导致需求预测准确度低。所以，要解决库存问题，就得改善这两个流程。

当然，在改善流程的时候，自然会涉及到组织问题，包括责任体系的建立。比如设计变更导致的多余库存，以前是由供应链买单，现在得由研发买单；需求预测失败造成的库存也是，哪些得由供应链负责，哪些得由销售买单，积压多久后由销售买单等，都得定义清楚的规则。

在有些公司，一谈到库存问题，供应链就习惯性地把矛头指向两大内部客户：研发和营销，摆出一副受害者的样，却忘了还有自己可为的地方。这就如打牌，同样的一副烂牌，不同的人打出的结果不一样：除了不可为的，还有可为的——内部客户给你的需求就像一把烂牌，但你不能拿一把烂牌做理由，掩盖自己的能力短板和不作为。这也是个组织问题，是供应链的组织问题。

在这个制造企业，供应链的组织短板主要是计划人员的能力。表现在库存计划上，就是典型的拍脑袋，贵的不敢少计划，便宜的不敢多计划——分析他们极端短缺的原材料（在此定义为手头库存为零或低于1周的用量），发现46%的料号单价低于10元（其中7%的单价低于1元，39%的介于1元和10元之间，如图所示）。而解决方案呢，很简单，就是给那些单价低于10元的便宜料号增加两周的安全库存，只需要80多万元的投资，对于一个有5亿多库存的企业来说，可谓九牛一毛，但解决了46%的极端短缺问题，大大提高了库存的齐套率。这不是什么火箭技术，也不用花巨资雇IBM的顾问来告诉你；只要稍作分析，山顶洞人都能知道问题在那里。你说，这跟研发和营销有半毛钱的关系吗？

当然，这些便宜的料号中，有些是泡货，比如纸箱子，体积太大，没法现场备太多，供应商就在周边，随时送货。其余的呢，计划经理说，也没造成什么问题啊。是啊，谁见过为一个5分钱的螺丝钉，得找计划经理来催货？但手头没货，总得有人在打那个电话啊，不是生产线，就是采购；不是采购，就是计划员。不管是谁在催，他的资源本可以投入到回报更高的地方。我们不能因为问题没有影响到我们，就认为没问题。这不，生产线就在抱怨，说齐套率太低，已有的库存不搬到生产线，怕给别人卷走；搬进来，又没有地方放。而这齐套率问题，有近一半的都是由那些便宜料造成的。

你也不能认为，没人抱怨就没问题。问题都在数据里。计划人员不习惯于分析数据，而是依赖内部客户的反馈，这计划注定没有做到位，是个组织问题。

图1：在便宜料号上舍不得花钱，造成案例公司46%的短缺

那这组织短板如何补齐？导入“从数理统计出发，由职业判断结束”的库存计划方法论，对于没有能力者，要培训；培训还解决不了问题的，要换人。遗憾的是，在有些公司，计划的地位、待遇太低，吸引不来一流的员工；好不容易培训好了，也留不住。这是另一种组织问题，需要管理层投入更多资源，给计划职能更好的待遇来解决。

再拿电商来说，库存不优化是个普遍现象。随便到哪个电商，你都会发现一边是死库存累累，另一边是催货连连，加急快运。这还是要回到能力建设：组织、流程和信息系统上来。

有一次访问一个电商，谈到计划时，新上任的计划总监从头到尾说的都是补货。你知道这有问题：补货不是关键；关键是需求预测和库存计划——这两者在驱动补货。这是个什么问题？组织问题：如果这人是个计划员，或许可以原谅；但他的位置是个计划总监，一将无能，累死千军，就是个大问题。

虽说是电商，外人听来的信息技术达人，在云端飘，其实很多电商的信息化水平相当低，有的连ERP都没有，有ERP的也往往没法运行MRP，订单、补货都是手工在做。结果员工的大量时间在做信息系统的事，也客观导致员工没有精力去提高，做好附加值更高的事。

流程上呢，电商们的短板也很突出。比如有个B2B的电商，供应链老是抱怨，说销售尽卖他们没法买到的。销售反问，那你让我们卖什么呢，你又不给我们个清单。虽说电商以卖为主，还是要先在买的方面收住口子，聚焦精品战略，只卖自己能够买好的。这后面反映的呢，还是销售与运营协调的流程问题。不改变这些组织、系统和流程问题，电商的库存问题就没法彻底解决。

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